Hierdie proses is die meeste van toepassing op strategiese bestuur by die sake-eenheid vlak van die organisasie. Vir groot maatskappye, strategie by die korporatiewe vlak is meer gemoeid met die bestuur van 'n portefeulje van ondernemings. Byvoorbeeld, korporatiewe vlak strategie behels besluite oor watter sake-eenhede te groei, hulpbrontoekenning onder die sake-eenhede, met behulp van sinergieë tussen die sake-eenhede, en samesmeltings en verkrygings. In die hier uiteengesit proses, sal "maatskappy" of "ferm" gebruik word om 'n enkele sake-onderneming of 'n enkele sake-eenheid van 'n gediversifiseerde maatskappy aan te dui. missie 'n Maatskappy se is sy rede vir die feit dat. Die missie dikwels uitgedruk in die vorm van 'n missiestelling, wat 'n gevoel van doel dra om werknemers en projekte 'n maatskappy beeld aan kliënte. In die strategieformulering proses, die missiestelling stel die bui van waar die maatskappy moet gaan. doelwitte Doelwitte is beton doelwitte wat die organisasie beoog om te bereik, byvoorbeeld, 'n verdienstegroei teiken. Die doelwitte moet uitdagend maar bereikbaar wees. Hulle moet ook meetbaar wees sodat die maatskappy sy vordering kan monitor en maak regstellings as dit nodig is. situasie-analise Sodra die firma sy doelwitte het gespesifiseer, dit begin met sy huidige situasie om 'n strategiese plan om die doelwitte te bereik bedink. Veranderinge in die eksterne omgewing te bied dikwels nuwe geleenthede en nuwe maniere om die doelwitte te bereik. 'N omgewing skandering is uitgevoer om die beskikbare geleenthede te identifiseer. Die firma moet ook sy eie vermoëns en beperkinge ken ten einde die geleenthede wat dit kan jaag met 'n hoër waarskynlikheid van sukses te kies. Die situasie-analise behels dus 'n ontleding van beide die eksterne en interne omgewing. Die eksterne omgewing bestaan uit twee aspekte: die makro-omgewing wat al firmas en 'n mikro-omgewing wat net die maatskappye in 'n bepaalde bedryf raak raak. Die makro-omgewingsanalise sluit politieke, ekonomiese, sosiale en tegnologiese faktore en soms na verwys as 'n plaag ontleding. 'N Belangrike aspek van die mikro-omgewing analise is die bedryf waarin die firma bedryf of oorweeg bedryf. Michael Porter uitgedink n vyf kragte raamwerk wat nuttig is vir die industrie-ontleding is. Porter se 5 kragte sluit hindernisse vir toetrede, kliënte, verskaffers, substituutprodukte en wedywering tussen mededingende firmas. Die interne analise van mening dat die situasie binne die firma self, soos: maatskappy kultuur beeld maatskappy Organisasiestruktuur sleutel personeel Toegang tot natuurlike hulpbronne Posisie op die ervaring kurwe operasionele doeltreffendheid operasionele kapasiteit Handelsmerk bewustheid Markaandeel finansiële hulpbronne Exclusive kontrakte Patente en handelsgeheime 'N Situasie-analise kan 'n groot hoeveelheid inligting, baie van wat is nie baie relevant is vir die formulering van strategie op te wek. Om die inligting meer hanteerbaar te maak, is dit soms nuttig om die interne faktore van die firma as sterk - en swakpunte, en die eksterne omgewingsfaktore as geleenthede en bedreigings te kategoriseer. So 'n ontleding dikwels na verwys as 'n SWOT-analise. strategieformulering Een keer 'n duidelike beeld van die firma en sy omgewing is in die hand, kan spesifieke strategiese alternatiewe ontwikkel word. Terwyl verskillende maatskappye het verskillende alternatiewe, afhangende van hul situasie, daar bestaan ook generiese strategieë wat oor 'n wye verskeidenheid van maatskappye aangewend kan word. Michael Porter geïdentifiseer koste leierskap, differensiasie en fokus as drie generiese strategieë wat gebruik kan word in ag geneem by die definisie van strategiese alternatiewe. Porter aangeraai om teen die implementering van 'n kombinasie van hierdie strategieë vir 'n gegewe produk; eerder, het hy aangevoer dat slegs een van die generiese strategie alternatiewe moet nagestreef word. implementering Die strategie sal waarskynlik uitgedruk in 'n hoë-vlak konseptuele terme en prioriteite. Vir doeltreffende implementering, moet dit vertaal in meer gedetailleerde beleide wat verstaan kan word op die funksionele vlak van die organisasie. Die uitdrukking van die strategie ten opsigte van funksionele beleide dien ook om enige praktiese kwessies wat nie sigbaar kon gewees het op 'n hoër vlak te lig. Die strategie moet vertaal in spesifieke beleid vir funksionele gebiede soos: bemarking Navorsing en ontwikkeling verkryging produksie Menslike hulpbronne inligtingstelsels Benewens die ontwikkeling van funksionele beleide, behels die implementeringsfase identifisering van die nodige hulpbronne en om in plaas van die nodige organisatoriese veranderinge. Sodra geïmplementeer, die resultate van die strategie moet word gemeet en geëvalueer, met veranderinge gemaak as wat nodig is om die plan op koers te hou. Beheerstelsels moet ontwikkel en geïmplementeer word om hierdie monitering te vergemaklik. Prestasiestandaarde gestel, die werklike prestasie gemeet, en die nodige stappe geneem om sukses te verseker. Dinamiese en deurlopende proses Die strategiese bestuursproses is dinamiese en deurlopende. 'N Verandering in een komponent kan 'n verandering in die hele strategie noodsaak. As sodanig, moet die proses dikwels herhaal word ten einde die strategie om omgewingsveranderinge aan te pas. Regdeur die proses die firma dalk siklus terug na 'n vorige stadium en maak aanpassings. Nadele van hierdie proses Die strategiese beplanning proses wat hierbo uiteengesit is net een benadering tot strategiese bestuur. Dit is die beste geskik is vir 'n stabiele omgewings. 'N nadeel van die top-down benadering is dat dit nie reageer genoeg vir vinnig veranderende mededingende omgewing kan wees. In tye van verandering, 'n paar van die meer suksesvolle strategieë na vore informeel uit laer vlakke van die organisasie, waar bestuurders is nader aan kliënte op 'n dag-tot-dag basis. Nog 'n nadeel is dat hierdie strategiese beplanning model veronderstel redelik akkurate vooruitskatting en nie in ag neem onverwagte gebeure. In 'n onseker wêreld, kan langtermyn voorspellings nie staatgemaak word met 'n hoë vlak van vertroue. In hierdie verband, het baie maatskappye hulle tot scenariobeplanning as 'n instrument vir die hantering van verskeie gebeurlikhede. Strategiese beplanningsproses: Stappe in die ontwikkeling van strategiese planne verwante hulpbronne Hierdie kort bied 'n oorsig van die strategiese beplanningsproses, 'n noodsaaklike eerste stap in die ontwikkeling van 'n resultaat-gebaseerde aanspreeklikheid stelsel. Oor hierdie reeks Hierdie kort verslae is ontwerp om te raam en dra by tot die openbare debat oor evaluering, aanspreeklikheid, en organisatoriese leer. I. strategiese beplanningsproses gedefinieerde Suksesvolle RBA pogings behels strategiese beplanning, implementering, monitering en evaluering (wat uiteindelik sal verskaf data wat gebruik sal word in toekomstige beplanning en implementering pogings). Strategiese beplanning, 'n noodsaaklike eerste stap in die ontwikkeling van 'n resultaat-gebaseerde aanspreeklikheid stelsel, word gedefinieer as die proses van die aanspreek van die volgende vrae: Waar is ons? Wat het ons om mee te werk? Waar wil ons wees? Hoe kom ons daar? Hierdie proses word onderneem deur state, organisasies, programme en sub-programme. Die stappe wat betrokke is by die ontwikkeling van 'n strategiese plan word hieronder beskryf. Alhoewel hierdie proses verskyn sistematiese en rasionele, is dit dikwels iteratiewe en ontwikkel aansienlik met verloop van tyd. Verder is dit onderhewig aan politieke druk en sal dienooreenkomstig aangepas word. Sommige strategiese beplanning pogings mag nie al die stappe beskryf. Die in die volgende afdeling beskryf elemente en proses moet verander word na gelang van die konteks. II. Komponente van 'n strategiese beplanningsproses Die eerste stap in die strategiese beplanningsproses is om die vrae & ldquo spreek; Waar is ons & rdquo?; en & ldquo; Wat doen ons moet werk met & rdquo?; Ondersoek van die onlangse geskiedenis en die verandering van konteks (beide intern en ekstern) van die staat, organisasie, program, of sub-program laat deelnemers aan huidige posisies te evalueer. Beantwoording van die vraag wat ons het om te werk met behels oorweging van sterk - en swakpunte en bepaling van hoe om te kapitaliseer op sterkpunte. Die volgende stap in die proses is beantwoord & ldquo; Waar wil ons wees & rdquo?; Soos die verwoord visie spruit uit die waardes van diegene wat betrokke is in die proses, is dit noodsaaklik dat hierdie stap behels almal wat 'n belang in die bereiking van die visie sal hê. Vir agentskappe en programme, is die visie dan vertaal in 'n missiestelling: 'n breë, omvattende verklaring van die doel van die agentskap of program. State en gemeenskappe kan nie missiestellings, as hulle meer as een doel kan hê. As nie missie stellings wat verskeie uiteenlopende doelwitte kan sluit ontwerp, moet beplanners verskeie afsonderlike missie stellings wat verskillende doelwitte te verwoord. Die volgende stap in die beplanningsproses is die artikulasie van doelwitte. Gewenste lang afstand voorwaardes van welsyn vir die staat, gemeenskap, agentskap, of program doelwitte dui die beoogde toekomstige rigting van die staat, agentskap, of program. 'N Voorbeeld van 'n toestand doel is dat alle kinders en gesinne gesond wees teen die jaar 2010. Na die artikulering van die visie en die bepaling van doelstellings, moet beplanners middel van die bereiking van hul doelwitte aan te spreek. Hierdie stap behels artikulering strategieë vir die bereiking van resultate. Strategieë moet die sterk - en swakpunte van die entiteit wat betrokke is by die beplanning weerspieël. Byvoorbeeld, moet 'n baie klein kantoor erken dat sy grootte beide 'n swakheid en 'n krag kan wees. Die grootte sou dit beperk tot strategieë wat nie groot verpligtinge menslike hulpbron vereis, maar sal toelaat dat dit strategieë vereis vinnige verspreiding van inligting oor die hele organisasie te gebruik. Erkenning van relatiewe sterk - en swakpunte is nuttig in die identifisering van belowende strategieë. RBA stelsel ontwikkeling moet oorweging van metodes van doel meting insluit. Sommige strategiese beplanningsprosesse sluit hierdie stap; ander laat hierdie vraag deur 'n afsonderlike proses aangespreek moet word. Die aanspreek van doel meting behels artikulasie van doelwitte, aanwysers en standaarde. Doelwitte is die kort termyn voorwaardes wat nodig is om die gewenste toestande van welstand vir kinders, gesinne, of gemeenskappe in die lang termyn te behaal. Aanwysers is kwantifiseerbare maatstawwe van vooruitgang; hulle voorsien numeriese assessering van die gewenste toestande van welstand (sien Indicators Tip Sheet vir verdere besonderhede). Maatstawwe is teiken vlakke van prestasie uitgespreek in meetbare terme en gespesifiseerde tydraamwerk, waarteen werklike prestasie gemeet word. III. Staat ervarings met Strategiese Beplanning: lesse geleer Baie lande het strategiese planne om-resultate gebaseer aanspreeklikheid stelsels lei ontwikkel. Ondersoek van talle beplanningsprosesse opgelewer die volgende lesse: Suksesvolle pogings behels belanghebbendes en kry hul ondersteuning. Strategiese plan ontwikkeling vereis oorweging en artikulasie van waardes en prioriteite; die plan moet menings wat deur almal wat betrokke is in die proses uitgespreek weerspieël. State wat suksesvol ontwerp en aangeneem planne ingesluit al diegene wat belangstel in die strategiese beplanningsproses. Byvoorbeeld, het prosesse is ontwikkel om programbestuurders, verskaffers, wetgewers, en die publiek in die artikulasie van visioene betrek. Sommige lande het openbare vergaderings gehou; ander vergaderings van beleidmakers met openbare meningspeilings te vra oor die kernwaardes van burgers gekoppel. Insluiting van sleutelrolspelers kan baie maande neem en vereis dat hulpbronne word gewy aan die aktiwiteit. Dit is egter noodsaaklik vir die sukses en volhoubaarheid van die inspanning. Prioritiseer doelwitte is 'n noodsaaklike stap in die ontwikkeling van 'n strategiese plan vir 'n RBA stelsel. Strategiese planne is nie net wasgoed lys van doelwitte, maar eerder die prioriteite van die deelname aan die beplanningsproses te weerspieël. Die mees bruikbare planne bondige en maklik vertaal in nuttige maatreëls. Insluiting van te veel doelwitte veroorsaak state, agentskappe en programme te oorweldig met die besonderhede van die versameling en verslagdoening data te word. Friedman (1996) beveel die keuse van 'n beperkte aantal breë doelwitte wat veelvuldige doelwitte weerspieël. Suksesvolle openbare strategiese beplanningsprosesse spreek teenstrydige mandate en doelwitte. amptenare en bestuurders van openbare programme staat word dikwels gekonfronteer met die noodsaaklikheid om te onderhandel tussen botsende mandate en doelwitte wanneer artikulering strategiese planne. Byvoorbeeld, kan indiensopleiding wetgewing 'n program doel van die plasing van al leerlinge sluit binne 'n maand van program voltooiing. Nog 'n doelwit in dieselfde wetgewing mag wees dat leerlinge behou indiensneming vir ten minste een jaar. Hierdie doelwitte kan bots: indiensneming wat vinnig verkry kan die beste wedstryd vir die leerlinge nie, so kan hulle meer geneig om hierdie poste te verlaat nie. In sulke gevalle kan wetgewing gewees het opgestel met insette van verskeie verteenwoordigers met botsende standpunte. As openbare bestuurders strategiese planne te ontwikkel, moet hulle besef dat programme teenstrydige mandate kan hê en eksplisiete oor wat die agentskap kan en nie kan doen in die lig van die mandate. IV: Bykomende hulpbronne Algemene Dokumente oor Strategiese Beplanning Politieke Raad Adviseurs bestuur. Die wedstrydplan: Regering met versiendheid. Washington, DC: outeur. Familie Investment Trust. (1995). rigting Missouri se verandering: Die bereiking van beter resultate vir kinders en gesinne. St Louis, MO: outeur. Friedman, M. (1996). 'N Strategie kaart vir-resultate gebaseer begroting: Moving van teorie tot praktyk. Washington, DC: Die projekfinansiering. Indiana Familie en Maatskaplike Dienste Administrasie. (1994). Bring die stukke saam. Strategiese plan van aksie. Indianapolis, IN: outeur. Minnesota Beplanning. (1992). Minnesota Mylpale: 'n rapport vir die toekoms. St Paul, MN: outeur. Stephens, S. A. Leiderman, S. A. Wolf, W. C. McCarthy, P. T. (1994 Oktober). Kapasiteitsbou vir hervorming stelsel. Bala Cynwyd, PA: Sentrum vir Evaluering en Beleidsontwikkeling. Inligting oor Strategiese Beplanning Raad van Goewerneurs 'Beleid Adviseurs (CGPA): Produseer verslae oor die ontwikkeling-resultate gebaseer aanspreeklikheid stelsels wat spesifiek bespreek ontwikkeling van strategiese planne. Om inligting kontak te verkry: CGPA, Hall van die State, 400 North Capitol Street, Suite 390, Washington, DC 20001-1511, tel: 202-624-5386, faks: 202-624-7846. Indiana Familie en Maatskaplike Dienste Administrasie: Ontwikkel 'n strategiese plan vir die staat agentskap te lei. Om inligting kontak te verkry: Indiana Familie en Maatskaplike Dienste Administrasie, 402 W. Washington Street, P. O. Box 7083, Indianapolis, IN 46207-7083. Minnesota Beplanning: Ontwikkel state-wye strategiese plan. Om inligting kontak te verkry: Minnesota Beplanning, 658 Cedar, St Paul, MN 55155, 612-296-3985, mnplan. state. mn. us. Missouri Familie Investment Trust: Ontwikkel 'n strategiese plan om beter resultate vir kinders en gesinne te lei. Om inligting kontak te verkry: die geslag Investment Trust, 3915 West Pine Blvd. St Louis, MO 63108, 314-531-5505. Oregon Progress Raad: Verantwoordelik vir vertaling van Oregon strategiese plan in doelwitte, aanwysers en standaarde. Om inligting kontak te verkry: Oregon Progress Raad, 775 Summer Street, NE, Salem, Oregon 97310, 503-986-0039. Vry. net aanlyn beskikbaar. Missie en doelstellings Die missiestelling beskryf die maatskappy se besigheid visie. insluitend die onveranderlike waardes en doel van die firma en toekomsgerigte visioenêre doelwitte wat die strewe na toekomstige geleenthede te lei. Gelei deur die besigheid visie, kan leiers die firma se meetbare finansiële en strategiese doelwitte te definieer. Finansiële doelwitte behels maatreëls soos verkope doelwitte en verdienstegroei. Strategiese doelwitte verband hou met sake posisie van die firma se, en kan maatreëls soos markaandeel en reputasie in te sluit. omgewing skandering Die omgewing scan sluit die volgende komponente: Interne ontleding van die firma Ontleding van die firma se bedryf (taakomgewing) Eksterne makro (PLAAG analise) Die interne analise kan sterk - en swakpunte van die firma se identifiseer en die eksterne ontleding openbaar geleenthede en bedreigings. 'N profiel van die sterkpunte, swakpunte, geleenthede en bedreigings is gegenereer deur middel van 'n SWOT-analise 'N bedryf analise uitgevoer kan word met behulp van 'n raamwerk ontwikkel deur Michael Porter bekend as Porter se vyf kragte. Hierdie raamwerk evalueer inskrywing hindernisse, verskaffers, kliënte, substituutprodukte en bedryf wedywering. strategieformulering Gegewe die inligting van die omgewing skandering, moet die firma ooreenstem sy sterkpunte om die geleenthede wat dit geïdentifiseer, terwyl die aanspreek van sy swakhede en eksterne bedreigings. Om beter winsgewendheid te bereik, die firma poog om 'n mededingende voordeel te ontwikkel oor sy mededingers. 'N mededingende voordeel kan gebaseer wees op koste of differensiasie. Michael Porter geïdentifiseer drie bedryf-onafhanklike generiese strategieë waaruit die firma kan kies. strategie-implementering Die gekose strategie geïmplementeer deur middel van programme, begrotings, en prosedures. Implementering behels organisasie van hulpbronne en motivering van die personeel om doelwitte te bereik die firma se. Die wyse waarop die strategie geïmplementeer kan 'n beduidende impak op die vraag of dit suksesvol sal wees nie. In 'n groot maatskappy, sal diegene wat waarskynlik die strategie te implementeer verskillende mense van diegene wat dit geformuleer. Om hierdie rede, moet sorg gedra word om die strategie en die redenasie daaragter te kommunikeer. Andersins, kan die implementering nie slaag as die strategie is misverstaan of laer-vlak bestuurders weerstaan die implementering daarvan, omdat hulle nie verstaan waarom die bepaalde strategie gekies. evaluering beheer Die implementering van die strategie moet gemonitor word en aanpassings gemaak as dit nodig is. Evaluering en beheer bestaan uit die volgende stappe: Definieer parameters gemeet moet word Definieer teiken waardes vir diegene parameters voer metings Vergelyk gemeet resultate om die vooraf bepaalde standaard Maak die nodige veranderinge Hoe LSP123 kan jou help Leierskap, strategie, en Proses (LSP) is 'n grondslag waarop jy byna enige moeite werd doel kan bereik! Wanneer LSP behoorlik ontplooi, kan besighede, nie-wins, en selfs individue hul resultate te verhoog in aansienlik minder tyd. LSP is 'n eenvoudige, maar kragtige formule, en ons kan jou help om dit effektief te gebruik. LSP123! Dink daaroor. Watter uitdagings het jy ervaar of jy in die gesig staar nou? Hoe het L, S, P beïnvloed dié uitdagings? Of by die huis, werk, skool of speel, sien jy hoe die Leier se betrokkenheid, die strategie ontplooi, en die gebruik prosesse bygedra het tot die sukses of mislukking van die poging? Binne spanne en werkgroepe, of familie en vriende, LSP is van kritieke belang. Laat ons jou wys hoe LSP jy beter resultate kan bring, terwyl dit ook tyd en geld te bespaar. Kan jy onthou 'n situasie in die lewe waar die uitslag was baie suksesvol? Het dit behels buitengewone optrede deur een of meer leiers? Het hulle op te tree met 'n plan of strategie wat dan in werking gestel met 'n metodiese benadering of proses? Alternatiewelik, oorweeg 'n uitdaging waar die uitslag was nie so suksesvol. Hoe het LSP 'n rol speel? Was daar swak of afwesige leierskap? Het die moeite ly min of geen vooraf denke, organisasie, of beplanning? Watter rol het die proses, of 'n gebrek aan 'n, speel in die uitkoms? Ons kan jou help om toegang tot die krag van LSP, resultate te verbeter, en vermy slaggate. Geen moeite werd doel is maklik bereik. Maar deur gebruik te maak van L-S-P in 1-2-3 orde, kan jy bereik aansienlik beter uitkomste in meetbaar minder tyd. Kontak ons vir persoonlike opleiding plan » Woon 'n LSP123 Prosperity opleiding gebeurtenis »
No comments:
Post a Comment